We zijn gehaaster dan ooit

Beyond Fear

Our deepest fear is not that we are inadequate.
Our deepest fear is that we are powerful beyond measure.
It is our light, not our darkness that frightens us.
We ask ourselves.
Who am I to be so brilliant, gorgeous, talented, fabulous?
Actually who are we not to be?
You are a child of the universe…
Your playing small doesn’t serve the world.
There is nothing enlightening about shrinking so that others won’t feel insecure around you,
We are all meant to shine, as children do,
We are born to manifest the glory of God that is within us.
It is not just in some of us; it is in everyone.
And as we let our own light shine, we unconsciously give other people permission to do the same.
As we’re liberated from our fears, our presence automatically liberates each other.

– Marianne Williamson

The myth of being professional

“Oh, I’m just fine.” 

When we ask how one is doing, this is often the cliché answer. However, most times it is a facade.

Feelings of frustration exist but they are not openly addressed or even actively suppressed.

Having been active in corporate environments for almost 20 years in the role as trainer intervening in teams and coaching professionals one-on-one, I come across this kind of masquerade frequently.

Being professional seems to be:

           Be strong! 

           Do not show your emotions! 

           Be ready. 

           Know everything. 

           Be in control! 

The corporate acting of ‘we are doing fine’ (while in fact they are not) breeds stress, distrust and is killing innovation and cooperation. In the end hurting the bottom line.

As a coach I get a call when this is clearly not working. For example when a team is underperforming. Or when a specialist is promoted to a new level of leadership and needs development of his/her people skills. In these cases it is acknowledged that an impartial outsider will be of help. People involved experience the downside of their counterproductive behaviors and communication. Natural tendency is to put blame outside themselves. They are in the dark how to do or behave differently.

“Vulnerability is weak” as the underlying believe, seems predominant in most corporate cultures.

Emotions are there to be managed.

Authentic behavior is censored.

Communication is filtered.

But what happens?

  • When sincere feedback in a team is being given?
  • When authentic communication is being stimulated?
  • When people get the time to reflect in all honesty on their own (professional) lives?
  • When ownership is being taken and responsibility is embraced?
  • When someone stops running with the handbrakes on?

When one becomes free of their judgments?

The following two cases are examples taken out of my coaching practice:

Case 1)   The team wanting to become more effective

The request: We need to get our team aligned urgently or we will not reach the targets set. The international management team has two new people, who have been recently promoted into this team. These two do not like the management aspect of their new role and they seem to be not good at it. In their opinions discussing strategically and long term is seen as a waste of time and they dislike the inefficiency of the process. Moreover, they feel it is taking them off the ‘real work’ they have to do.

Before the intervention this was unknown to the rest of the team and not even completely clear for the two people themselves. They felt that is was unsafe to state their doubts in the group. On top of that first being promoted and later acknowledging that you do not like your management role, calls for realistic self-reflection.

Looking in the mirror with brutal honesty and step over our dented ego.

Deal with the fear of rejection: “What might others think of me?”.

For most of us it is not easy to be open about our doubts and fears. Especially in a corporate company with high standards on so called ‘professionalism’ and strive for upward development.

This led to team meetings where people felt disengagement and increased frustration. There was a lack of commitment and follow-up on decisions taken. As long as these personal issues were not addressed, the discussions kept going off the rails and trust was being broken again and again.

The solution: a bespoke program of team off-sites and individual training over a period of 8 months. In the teambuildings – as part of the program – we created a safe environment in which all team members could openly address their doubts and desires. Making the team aware that mastering conflict and disagreement is instrumental to growth as the team. Making all team members aware that upholding the professional image of ‘being in control, or knowing it all’ is a façade, a mask many people are hiding behind. Learning how to give each other constructive feedback and deal with conflicts. Providing them with the experience of just being with some one who is open and vulnerable. Listening to each other’s doubts, mistakes and life events and build on the bonding that creates. Helping them see that immediate advice can be counterproductive. Helping them see that individual judgements limit true cooperation. Providing them with crystal clear objectives, tasks and a communication structure. Liberating them from forms of self-doubt.

The result: the team manager said : “We have taken a big step in becoming a high performing team. Roeland’s style of leadership through the meetings was insightful. He was not afraid to address the key difficult issues and hold a mirror up to our discussions. We still reference on how much we learnt of each other as individuals and continue to build on this program.”

A team member about the personal development training ‘Momentum’: ”I recommend it to anyone who wants to unlock their potential.”

Are you curious to see how your own team performs against high-performing teams? We developed a free team benchmark, which you can find here. The test takes 5 minutes and provides you with clear direction for your team growth.

Case 2)   The leader wanting to become more impactful.

A leader wants to become more effective in dealing with his international team. It turns out that the request for coaching was caused by the lack of progress one person in the team seemed to make. When probed in the coaching session, the leader shouted out in anger “This person just does not want to change! I have tried everything!”.

The solution: make him aware of his deeper drives of his own behavior and communication. Make him see the power of acknowledging his/her own responsibility in creating the difficult behavior. Making him see the prices he pays in his personal and professional life as a result of his ‘wanting to be right’. Provide him with deep insight on his reasons why he is so action oriented and rational. Provide clarity in his sense of being out of control, especially when feelings are involved. Putting him back in the driver seat of his own thoughts and feelings. Let him experience the deep sense of empathy with others and himself and going through the liberating effects. Provide him with the tools to sustain his learnings and develop a culture in his team, where people really grow and new leaders can arise.

The result: a professional human being; more open, funny and effective. And a father who spends more time with his wife and kids and lives a healthier life. Resulting in being a more effective leader.

My own lesson.

More than 15 years ago I got my own feedback. I took part in a personal development training. Part of my learning goal was to develop my ability to provide direct and confrontational feedback to my trainees. I knew I was good at connecting and inspiring the flame of energy in others. I thought I needed to learn to be tough. I drew the drawing below representing my learning goal, whereby the hammer represented the ‘toughness’, the bubble my professional image, and my heart my flame to inspire others. The experienced senior trainer saw through me; he said: “The only thing you have to learn, is that your heart is your hammer.”

I couldn’t understand it fully then, or I was scared to apply it. It took 10 years to really understand. I know now it is the key to everything.

Do you know your pitfalls of upholding the image of being the ‘good professional or manager’?

Do you believe that you could be more heart driven in your (business) life?

Here are 10 tips to go beyond your professional image in your life and help others letting go of it:

1-   Ask how people are doing. Take the time to get beyond the superficial answer ‘Oh, I’m doing just fine”. Listen. Dig deeper than normal. Delay your judgement. Have a sincere interest in the other person.

2-   Start growing to become comfortable with the discomfort of being with someone who is emotional. Delay your advice. Be emphatic. How? Watch this video in which empathy is beautifully explained in 2,5 minutes.

3-   Express your own feelings. Be open about your own mistakes and doubts (even when this is scary). Especially if you are in a leadership role.

4-   Develop your EQ fitness. Develop your sensitivity and expand your emotional vocabulary. Focus on the subtleties in emotional expression of others and yourself. In other words, become more fit in giving words to feelings.

5-   Actively give compliments.

6-   When in a confrontation, stop arguing and making your point and actively ask yourself: “What is the other seeing that I might be missing?”

7-   Evaluate every meeting you have and ask for feedback. Ask through when you notice an emotional response within yourself.

8-   Ask your partner for honest advice: he or she will know…

9-   Ask yourself often: What is my part in this situation and what can I do differently?

10- Walk in nature more often. The oxygen flow and movement allows your brain to digest what you have been experiencing. You become more attentive and happier afterwards. You think this is fluffy new age stuff? Read the scientific proof here.

Doe wat telt: 3 valkuilen waardoor je niet toekomt aan wat er toe doet

“Hoe gaat het?”

“Goed hoor, druk

We zeggen het zo vaak zonder er bij na te denken, maar telkens bevestigen we de associatie tussen ‘druk’ en ‘goed’. Druk zijn is een statussymbool geworden. Wie niet druk is doet niet mee.

Niet dat druk zijn slecht is. Het zijn vooral hoe we de dingen aanpakken dat ons druk maakt. Even eerst die mails lezen, snel reageren op een telefoontje en dan naar de meetings waar onze aanwezigheid vereist lijkt. De dag vliegt voorbij. Natuurlijk zijn we druk, maar zijn we ook bezig met de urgente én belangrijke dingen? Vrijwel nooit.

Door de clutter van kleine en urgent lijkende taakjes schuiven we de belangrijke zaken vaak vooruit. Dit heeft het zeldzaam vervelende resultaat dat je het gevoel krijgt én druk te zijn, én niet alles af kunt krijgen.

Bekend scenario? Ongetwijfeld. En de voornemens je deze keer wél te focussen op hoofdzaken? Vast meermaals de revue gepasseerd.

Waarom we ons zo moeilijk aan die voornemens kunnen houden is eigenlijk vrij eenvoudig. We zijn als mensen gemaakt om ons goed te voelen, en liefst meteen. Direct reageren op een impuls voelt heel productief. Elke actie die we ondernemen om de spreekwoordelijke berg aan taakjes weg te scheppen voelt als een directe beloning. Het ‘envelopje’ van een gelezen email zegt eigenlijk: “zo, je bent goed bezig”. Voor je gevoel heb je al best weer wat werk verzet.

Dit patroon van reageren doorbreken is lastig. Het vereist een flinke dosis discipline en doorbijtend vermogen. Even de beloning uit stellen. Kiezen wat echt belangrijk is en dáár je tijd aan besteden. Een planning maken en je hier aan te houden. Voor het eerst in tijden voel je dan weer even complete rust. En dat is het allemaal waard.

Valkuil 1: Direct je marshmallow opeten

In de jaren ’60 voerde Walter Mischel het Stanford Marshmallow Experiment uit. Het idee was simpel: schotel kinderen een marshmallow voor, laat ze tien minuten alleen en beloof ze dat ze een tweede marshmallow krijgen als jij terugkomt en ze hem nog niet hebben opgegeten. Het resultaat laat zich wel raden: op een enkeling na verdiende niemand een tweede marshmallow. Benieuwd hoe dit eruit ziet? Bekijk hier het filmpje.

Eerlijk is eerlijk, kinderen blijven natuurlijk kinderen en zijn net iets minder vatbaar voor logische argumenten dan volwassenen. Wanneer jij en ik voor dit dilemma zouden staan, is de kans groot dat wij de verleiding wél zouden weten te weerstaan. Wij kunnen planmatig de beloning uit stellen. En toch blijven de meeste mensen in hun werk nog steeds voor de directe beloning vallen en eten ze direct de marshmallow zelf op. Natuurlijk gaat het nu niet meer om marshmallows, maar om emails of om schijnbaar dringende telefoontjes. Het principe blijft echter staan. Je houdt alles in de lucht, maar je komt geen stap verder met wat écht belangrijk is om jouw team of organisatie echt versneld te doen groeien. Decennia ouder, maar geen steek wijzer.

Valkuil 2: Je ziet de urgentie niet in belangrijke dingen

Belangrijke dingen zien we vaak als lange termijn, en zetten we zodoende op de lange baan. We doen ze wel als we er aan toekomen en tijd overhebben, toch? Helaas. Na tientallen gebroken nieuwjaarvoornemens zou je beter moeten weten. Zolang je geen stappen onderneemt om te veranderen blijf je in het patroon zitten waar je nu in zit. Sporten en gezond eten?: “Ach, dat kan ook morgen”. Ben je te druk en heb je weinig tijd voor je familie? Dan blijft dat zo. Zit je vast in een baan waar je niet gelukkig bent? Slecht nieuws, dan blijf je daar ook zitten. Betekent dat dan ook dat je niet kunt veranderen? Natuurlijk niet, maar als je verwacht dat je omgeving verandert voor jou in plaats van andersom, gaat er weinig gebeuren.

Dat is de reden waarom voornemens meestal niet werken. Als je wacht op een externe factor (zoals bijvoorbeeld een jaarwisseling) dan is de wil om te veranderen niet sterk genoeg. Waarom zou je anders vandaag al niet beginnen? Het is heel simpel, als je nu niet begint, begin je nooit. Het excuus dat je hebt om het vandaag nog even uit te stellen, is net zo geldig als het excuus dat je over een dag, maand of jaar hebt.

Valkuil 3: De aap jouw schouder bieden

We hebben het al ingecalculeerd. Een collega die even binnenvalt met een vraag is geen probleem, je baas die nog even een actiepuntje toespeelt, we vinden het allemaal heel normaal. Je bent tenslotte loyaal, flexibel en bovenal professioneel, toch? Maar hoeveel tijd houd je nog over om écht en belangrijk werk te verzetten? Werk dat alleen jij kan doen.

Vaak is het vooral een kwestie van nee durven verkopen. Zie een probleem of taak van een ander als een aapje zittend op een schouder. Als iemand met zijn aapje op je af komt, is zijn doel om te zorgen dat het aapje overspringt naar jouw schouder. Dan is het ineens jouw probleem, terwijl je wel betere dingen zou moeten doen. Het is aan jou om die aap te laten zitten waar hij zit. We zijn het te normaal gaan vinden om uit vriendelijkheid ‘even mee te denken’, zodat we allerlei taken op ons nemen die niet eens de onze zijn.

Hoe dan wel?

Kijk eens naar het werk dat je op een typische werkdag neerzet. Je kan je taken in twee categorieën verdelen; belangrijk en urgent. Omdat taken dus belangrijk en/of urgent zijn, kom je in totaal op vier categorieën uit. Dit heet de Eisenhower matrix die hieronder te zien is.

Eisenhower was een Amerikaanse oorlogs-presidenten die het pas echt druk had. Hij zei: “What is important is seldom urgent and what is urgent is seldom important.”

Zijn beste strategieën voor productiviteit zijn:

1. Maak een lijst van al je taken, stel prioriteiten volgens de matrix.

Urgente taken zijn die taken die op zeer korte termijn moeten gebeuren. Ervaring leert dat de meeste mensen die taken zelf toch wel uitvoeren. De uitvoer van belangrijke maar niet urgente taken lijden daar onder, die schuiven op. Belangrijke taken kunnen van alles zijn. Het schrijven van het afdelings-plan met doelen voor het nieuwe jaar, het up-to-date houden van je expertise, het nagaan of voor jezelf beginnen niet echt een serieuze optie is, sporten of misschien een cursus volgen. Vaak is het vooral het bouwen van iets nieuws dat tijd kost. Het maken van meer. Van één naar twee marshmallows of het bedenken van een systeem voor marshmallow productie. De crux: plan tijd hiervoor.

2. Blokkeer tijd in je agenda voor jouw belangrijke zaken en verdedig deze als een pitbull.

Het lastige van de uitvoer van niet-urgente maar belangrijke taken is dat de beloning pas later ontstaat. Tijdens het bedenken en schrijven van een plan heb je geen direct resultaat. Plan dus tijd voor een benen-op-tafelsessie. Stil staan bij wat er echt toe doet, het klinkt zo simpel. In de praktijk werkt dit goed als iemand anders je hiermee op regelmatige basis helpt en vragen stelt. “Waar wil je over 3 jaar staan? Wat zou je willen bereiken waar je trots en tevreden over zal zijn?” Je staat dan stil bij een toekomst die je aantrekt en juist dat haalt je over die hobbel heen van gebrek aan directe beloning.

3. Delegeer urgente, niet-belangrijke taken.

Urgente taken zijn juist het tegenovergestelde; die vragen om directe actie en zijn niet gebaat bij uitstel. Dit zijn de ‘to do’s’ die schreeuwen: “Actie? Nu!”. Denk aan crisis en deadlines. Ook hierbij zijn we dus geneigd om het toch maar even snel zelf te doen. Uitvoer hiervan zorgt dat alles draaiende blijft. De vraag of jij deze taak moet doen is cruciaal. Dragen ze bij aan jouw doel of missie? Is het antwoord: “Nee”? Delegeer dan deze urgente maar niet belangrijke taak. Vaak kost dat in het begin even extra uitleg en op korte termijn lijkt het dus je eigen productiviteit in de weg te staan. Na een tijd pluk je pas de vruchten als je merkt dat anderen voor je aan de slag zijn. Dan ontstaat meer tijd en gevoel van ruimte waar je naar op zoek bent.

4. Laat dat aapje zitten waar hij zit.

De volgende keer dat iemand weer met een aapje komt. Stop met pleasen en durf ‘n keer nee te verkopen. Je zult zien dat anderen hierdoor ook zelf productiever worden.

En ten slotte. Als je iemand vraagt waarvan hij écht gelukkig zou worden en wat zijn belangrijke, niet-urgente taken zijn, dan komen die lijstjes vaak overeen. Gelukkig zijn is dus zo simpel als het uitvoeren van de belangrijke taken die alleen jij kan doen en bijdragen aan jouw doel.

Al met al is mijn advies heel simpel. Zeg nee tegen anderen, en ja tegen jezelf. Het begint vandaag. Dit is jouw dag, dit is jouw jaar!


In onze training ‘Momentum’ creëren we de context om belangrijke keuzes te maken. De meeste mensen lukt dat erg slecht, terwijl de gewone drukke tredmolen doordraait. We bieden met deze unieke training voor persoonlijke ontwikkeling en leiderschap juist wél die ruimte die soms nodig is voor een andere manier van handelen en communiceren met jezelf en anderen. Lees hier wat anderen deelnemers vertellen over hun ervaringen na deelname aan Momentum.

Burning Platform

6 juli 1988, 22:00. Een grote explosie. Een probleem met de module voor gascompressie op olieplatform Piper Alpha veroorzaakt één van de grootste rampen op een offshore olieplatform ooit. Wanneer één van de medewerkers gevangen raakt tussen de rand van het platform en het vuur, kiest hij ervoor om 30 meter naar beneden in de ijskoude Noordzee te springen. Sindsdien wordt de term ‘burning platform’ gebruikt om situaties te omschrijven waarin de huidige situatie onmiddellijke actie vereist.

Die drive voor verandering kun je ook toepassen in visuele communicatie. Als je binnen een bedrijf een verandering wil doorvoeren en je de negatieve emoties onvoldoende triggert, zetten mensen vaak de hakken in het zand. Laatst ben ik uitgenodigd om een workshop te geven bij Welcom Amsterdam, een groep van communicatie professionals, waarin ik sprak over priming in visuele communicatie. Door in je visuele communicatie negatieve triggers te gebruiken versterk je onbewust het besef dat verandering écht nodig is. Wanneer je daarna een optie aandraagt vol met positieve triggers, wordt deze veel sneller ter harte genomen. Bij de workshop heb ik uiteengezet hoe we met priming een wereldwijde verandering binnen Heineken hebben doorgevoerd. In de visuele communicatie van deze verandering is het ‘waarom’ sterk verduidelijkt en verliep de implementatie succesvol.

Priming kun je dus eigenlijk zien als een katapult. Hoe verder je het elastiek naar achteren trekt, des te verder gaat je projectiel. Zo is het in communicatie ook. Door het contrast tussen negatief en positief te vergroten, maakt je boodschap nog meer impact.

Natuurlijk is niet elk burning platform even letterlijk te nemen. Maar de drive bieden voor verandering, dat kan een metaforisch burning platform perfect. Als coach gebruik ik de kracht van burning platforms ook, alhoewel ik van harte hoop dat mijn cliënten nooit van een brandend olieplatform hoeven te springen. Wanneer iemand bijvoorbeeld tegen een blokkade aanloopt, omdat hij zelf niet overtuigd is van zijn kunnen, helpt de vraag: “Als ik nu een pistool tegen je hoofd zet, zou je het dan wél kunnen?”. Die vraag levert altijd een ‘ja’ op.

Jouw doel is dichterbij dan je denkt. Het begint alleen met springen.

Wat denk jij niet te kunnen?

Meer groei? Kies je mindset

Heb je andere mensen na het krijgen van feedback wel eens horen zeggen: “Ja, maar zo ben ik nou eenmaal” of juist“Daar ga ik echt iets aan doen”? Twee verschillende mindsets met een belangrijk effect op groei. Als jij hoger scoort op de fixed mindset geloof je dat je talenten, vaardigheden en intelligentie vaststaan en wanneer je een growth mindset hebt, ben je overtuigd dat deze eigenschappen te ontwikkelen zijn. Met een fixed mindset zijn tegenslagen een bevestiging van onvermogen, maar met een growth mindset zijn tegenslagen leerzaam en een ‘wake-up call’. Een growth mindset leidt onherroepelijk tot hogere prestaties.

Het goede nieuws is dat je een mindset kan veranderen.

De afgelopen 20 jaar deed Carol Dweck onderzoek naar leermotivatie. Zij toonde aan dat de manier waarop iemand naar zijn eigen vaardigheden en talenten kijkt (mindset), in hoge mate bepaalt hoe hij zich zal ontwikkelen. Met name de feedback die diegene ontvangt is bepalend. Als iemand regelmatig hoort dat hij hard gewerkt heeft dan zal hij eerder een growth mindset ontwikkelen. Krijgt hij complimenten voor zijn intelligentie of talent dan zal iemand eerder een fixed mindset ontwikkelen.

In de onderstaande video geeft Carol Dweck uitleg over de mindset. Na 1 minuut hoor je de voordelen. Na 3.50 minuten de kern van waar je je focus bij feedback moet leggen:

Richt je aandacht op het proces, inzet en groei van de ander, in plaats van primaire aandacht voor het succesvolle resultaat. Dat stuwt de prestaties.


Een klant van ons – die een proactieve sales cultuur wilde – introduceerde zelf een ‘successen-muur’. Hierin is dagelijks aandacht voor nieuwe inzichten en de teamleiders sturen hier nu ook op. De klant noemde dit enthousiast als een aanjager van het gerealiseerde succes, waarbij de fixed mindset van zijn medewerkers is omgezet in een growth mindset.

Waar denk jij dat je fixed bent?

Leading a conversation, even when it’s tough

Take the lead in your next challenging conversation: make it more effective, avoid miscommunication and create more openness and cooperation.

How? By deep level interventions.

You may recognize the unproductive quarrels we as human beings can end up in: during challenging conversations with colleagues or even at home with our family discussing seemingly unimportant household chores.

We provide our own rational arguments and are focussed purely at our own interest. During the conversation we exchange sentences starting with: “yes, but….”. We think we listen, but actually do not and sometimes end up in disagreement or even emotional conflict.

We often try to ‘win the discussion’ on a content level, while the deeper and more important meaning stays unspoken.

This counterproductive behaviour is one of many strategies that humans apply to protect themselves of being vulnerable or avoid losing control. We want to be right, feel certain and outsmart the other. Unfortunately resulting in feeling distanced to each other.

Change these ineffective patterns and increase your impact dramatically, connect to others and guide any discussion. How? For example by being open about your own emotions and pointing out the other’s feelings. In this way, you consciously address the deeper levels of interaction you are in.

You are in the toilet and notice that you are out of paper.
Annoyed you say to your partner: “Darling, again there is no toilet paper!!”
His/her response: “Well, did you finish it?!”
You react: “No, I did not. You were the last one in the toilet!” 
and so on…

What if he/she responded:
“I know, it’s annoying to discover there is no paper when you need it. I’ll hand you a new role, dear.“

This example is an intervention on the fourth level: emotion.

The iceberg below shows four intervention levels in communication.
Focus on non-verbal signals of the other to detect the deeper meaning of a conversation; then bring the deeper levels ‘to the surface’ by giving words to what you’ve heard and seen. Because like with an iceberg, the most important parts is below the surface.

levels in communication

1) Intervene on the Content level (actual words) by:

  • Asking questions. “ What do you mean by that?”
  • Summarising. “If I understand you correctly, you are saying that…?”

2) Intervene on the Procedural level (structure) by:

  • Checking meeting objective. “In this meeting, we decide on the budget, correct?”
  • Setting a timeframe. “We have two hours to reach an agreement.”
  • Proposing a structure. ”Shall we first discuss about A, then B and then C?”
  • Proposing a brainstorm. “For the next topic I want to hear all your ideas, without judging them.”

3) Intervene on the Process level (interaction/roles) by:

  • Describing a way someone speaks. “I do not follow, you are speaking to fast”
  • Revealing (hidden) power or roles. “Besides your official viewpoint on this, what is your personal opinion?”

4) Intervene on the Emotional level (feelings/needs) by:

  • Stating own feelings. “I feel as if you do not trust what I’m saying.”
  • Checking emotional states of the other. “I can sense that you are happy about that, am I right?”
  • Showing empathy. “You seem to feel unheard? “You feel mislead?”

So next time you feel stuck in any discussion: try intervening on deeper levels!
Like Franklin Covey said: “First try to understand, than to be understood”.

Stort de fundering: bouw vertrouwen binnen jouw team door 3 strategieën

“Not finance. Not strategy. Not technology. It is teamwork that remains the ultimate competitive advantage.”

Deze quote is van Patrick Lencioni, bestseller auteur en organisatieadviseur op het gebied van teamwork. Hij is de bedenker van de vijf fundamenten van teamwerk, die alle vijf cruciaal zijn bij het realiseren van écht teamwerk.

Het onderste fundament van de piramide, de fundering waar alle andere fundamenten op rusten is vertrouwen.

Teamwerk creëer je niet zomaar. Lencioni zegt niet voor niets dat een groep samenwerkende mensen en een echt team vaak mijlenver uit elkaar liggen. Misschien herken je zo’n situatie wel. Binnen jouw eigen team, of ander team:

Een meeting die feitelijk gezien over de stand van werkzaamheden gaat. Over de huidige status van een project bijvoorbeeld. Maar tussen de regels door wordt onvrede in bedekte termen tussen twee collega’s geuit. Een negatief oordeel wat onuitgesproken blijft, maar wel voelbaar is.

Eigenlijk hoort het gesprek over dat ongeuite gevoel te gaan. Over wat ze allebei écht vinden. Maar het gebrek aan vertrouwen of dat wel ‘safe’ is, creëert een gebrek aan durf om ware gevoelens te uiten. Uit angst voor afwijzing of confrontatie (confrontatie is overigens het tweede fundament voor teamwerk).

Waarom vertrouwen belangrijk is

Zeggen dat vertrouwen cruciaal is voor een team is als zeggen dat de fundering erg belangrijk is wanneer je een huis bouwt: met een beetje common sense wist je dat zelf ook al.

Waarom het zo belangrijk is, is een ander verhaal.

Drie bekend auteurs op het gebied van organisaties en succes geven alle drie hun eigen mening over de reden waarom:

Ken Blanchard is auteur van meer dan 60 boeken op dit gebied, en mag met recht een management guru genoemd worden. In zijn boek ‘Trust Works!’ schrijft hij hoe de mate van vertrouwen één op één gecorreleerd is met de duur van onderlinge relaties, en hoe je alleen langdurige relaties aan kunt gaan wanneer je écht durft te zeggen wat je vindt. Bekijk hier een kort stukje video van Ken Blanchard.

Stephen Covey’s ‘The 7 habits of highly effective people’ heeft geen introductie nodig: er zijn meer professionals die dit boek wél op de plank hebben dan niet. Covey linkt vertrouwen direct aan high performance. Hij stelt dat je zonder vertrouwen nooit op de top van je kunnen komt, en noemt vertrouwen een “performance multiplier” en “the one thing that changes everything”.

Simon Sinek, bekend van ‘The Golden Circle’, vertelt tenslotte in zijn book ‘Leaders Eat Last’ hoe vertrouwen een Circle of Safety creëert. Een plek waar mensen zichzelf durven bloot te geven zonder angst voor uitsluiting of confrontatie. Sinek vertelt er meer over in deze TED Talk (aanrader!).

Meer zien over vertrouwen? Brene Brown gaat er in dit filmpje nog dieper in op de kracht van kwetsbaarheid en de moeite die we hebben om (op werk) onze fouten toe te geven.

Maar hoe bouw je dat vertrouwen?

De weg naar meer vertrouwen wordt natuurlijk ook uit de doeken gedaan door deze management guru’s. Zo noemt Ken Blanchard de ‘Go First’ methode. Wees de eerste in de groep die zich openstelt en bloot geeft.

Zo adviseerde ik ooit één van mijn cliënten die samen met mij een kwartaal meeting voorbereidde om in de terugblik op de resultaten heel specifiek zijn eigen fouten als leider te bespreken en de gevoelens te benoemen die dit bij hem opriep. Zo stel je een voorbeeld met openheid en kwetsbaarheid, en nodig je anderen uit in jouw voetsporen te treden.

Covey geeft de tip om eerst te proberen de ander te begrijpen, voor je in je eigen weerstand schiet. Zie een discussie wat minder als een wedstrijd: probeer niet meteen te ‘winnen’ maar probeer juist zoveel mogelijk open te staan voor het idee van de ander.

Wellicht herkenbaar voor jezelf: wanneer er een verhitte discussie is, raken mensen gespannen en proberen ze vrijwel automatisch hun eigen gelijk nog verder te verdedigen, zoekend naar de anders ongelijk. Dit roept op hun beurt juist weer weerstand op bij de ander. Het resultaat? Zo graaft ieder zich verder in en groeit de onderlinge afstand. Gevolg: frustratie en verder afbreuk aan vertrouwen. Covey zegt: vraag niet waar jij gelijk hebt, maar waar de ander gelijk in kan hebben. Beweeg eerst naar de ander toe, misschien leer je er wel wat van. 😉

Tot slot zegt Simon Sinek: behandel jouw mensen ook echt als mensen. Mensen met ambities, onzekerheden, dromen en twijfels. Geef ze een gezamenlijk streven en zorg voor ze. Geef ze autonomie en respecteer ze. Zo creëer je de perfecte broedplaats voor vertrouwen.

Mijn persoonlijke ervaring bij veel van mijn cliënten waar doelen halen heel belangrijk is dat de druk hoog is. Onder de druk van het pushen tot het bereiken van de gewenste resultaten, wordt menselijk contact al gauw een ondergeschoven kindje. Targets zijn belangrijk, véél belangrijker dan een goed gesprek of goed gevoel. Er wordt zo geen tijd meer gemaakt om te vragen hoe het echt met iemand is. Dan klinkt misschien wat soft, maar vertrouwen is zogezegd de nummer 1 prio is samenwerking en daarmee zakelijk succes.

Het werkt naar mijn idee juist andersom: “Slow down to speed up”. Vertraag. Probeer te letten op signalen bij je teamgenoten en reserveer de tijd om te vragen hoe het écht met iemand is. Pas dan gaan mensen voorbij hun onzekerheid, en voorbij hun standaardreactie dat “het wel goed gaat” of “ze wel weten hoe het moet”. Veel te vaak is dat namelijk helemaal niet zo, maar ontbreekt de durf om daarvoor uit te komen.

3 concrete adviezen om direct vertrouwen te creëren

Daarom op basis van mijn ervaring (en een beetje van de genoemde experts), drie tips om direct aan de slag te gaan met meer vertrouwen binnen jouw team:

  1. Start de eerstvolgende meeting met het benoemen van jouw grootste fout van de afgelopen week om te laten zien wat jij hier van geleerd hebt. Vraag vervolgens jouw team dit ook te doen. Probeer zoveel mogelijk de fouten van je teamleden te begrijpen, en laat bovenal zien dat het oké is om af en toe een fout te maken. Leg uit dat het bespreken van je fouten de intentie heeft om te laten zien dat deze inherent zijn aan groei.
  1. Probeer jezelf een hele dag te corrigeren. Zodra je jezelf de argumenten hoort noemen waarom het idee van een ander niet werkt, stel dan een vraag! Stel dan juist vragen aan de ander, en probeer hem of haar zoveel mogelijk te begrijpen. In het kort: herken je eigen “Ja maar” en grijp direct in als je hem hoort.
  1. Plan voor je eerstvolgende meeting met een operationeel of inhoudelijk onderwerp om tijd te besteden aan menselijk contact. Maak meer tijd voor hoe iemand zich voelt of wat hij echt vindt. Is het antwoord alleen ‘goed’ of ‘oké’, vraag daar dan juist in door. Hoe gaat het écht? Waarom wordt dat antwoord gegeven? Waar loopt hij of zij mogelijk tegen aan? Probeer met een écht gesprek, écht contact te creëren.

Met deze tips merk je al snel dat de dynamiek binnen je team verandert. Meer vertrouwen leidt ongetwijfeld tot een omgeving waarin openheid wordt gewaardeerd en teamleden zich beter op hun plek voelen.

Als fundament van de piramide van teamwerk, is vertrouwen uiteindelijk de basis voor een solide, high-performing team dat goed scoort op alle andere 4 fundamenten van teamwerk.

Benieuwd hoe jouw team scoort op de vijf fundamenten? Doe onze online teamscan en ontdek binnen 5 minuten waar de grootste obstakels voor jouw team liggen.

Doe de test en krijg meteen jouw teamscan score.

Mentale blokkades die jou van succes weerhouden

Je wilt succes.

Zakelijk, zoals voor jezelf beginnen of doorstromen naar een managementfunctie, of juist persoonlijk, zoals een boek schrijven of meer sporten. Wat je droom ook is, je hebt er ongetwijfeld één in je hoofd. Dat je hem ooit gaat laten uitkomen bestaat geen twijfel over.

Maar ben je hier echt mee bezig? Haal je eruit wat erin zit om je doel te realiseren? Zet je alles op alles om over 3, 5 of 10 jaar te staan waar je wilt staan?

Niet? Dat is oké, je bent allesbehalve alleen.

Het probleem – mentale blokkades

De reden waarom we onze dromen niet najagen is simpel – we zijn bang. We creëren zelfbedachte risico’s, irreële angsten en vertellen onszelf dat het niet gaat lukken of dat nu niet het juiste moment is. Zo stellen we actie uit tot ‘ergens’ in de toekomst. Tot we ‘ineens’ geleerd hebben hoe het wel moet. Wachtend op een soort ‘startschot’ voor het realiseren van je droom. Keep on dreaming.

Hoog tijd dat je je eigen angst in de ogen kijkt. Om dit te kunnen doen is het belangrijk om te ontdekken wát die angst is. En dan bedoel ik niet de stereotype angsten als “Ze zeggen vast nee” of “Dit kost me teveel geld”. Juist de dieperliggende angst, dié is belangrijk. De angst die de aanjager is voor kleine, specifiekere angsten. Wanneer je die onderliggende angst oplost, gaat de rest als vanzelf. Er zijn in totaal 6 fundamentele angsten te herkennen; mentale blokkades voor het bereiken van je droomdoel. Grote kans dat één of meerdere excuses je wel bekend voorkomen.

  1. Dit is niet het juiste moment. Je vertelt jezelf dat het in de nabije toekomst beter wordt. De economie zit je tegen, de markt is er niet aan toe of je vindt dat je niet genoeg ervaring hebt. Je wacht op een specifiek moment om te beginnen, zoals men zich in het nieuwe jaar voorneemt om te stoppen met roken. Maar net zoals je voornemens voor het nieuwe jaar is het heel simpel; als je niet nu begint, begin je nooit. Er zal altijd wel een reden zijn om je start uit te stellen.
  2. Ik kan dit niet. Je bent bang dat je niet goed genoeg bent. Je vertelt jezelf bijvoorbeeld dat je eerst een opleiding of cursus nodig hebt, of dat anderen simpelweg beter zijn. Maar een diploma is uiteindelijk ook maar een papiertje, en zelfs de grootste meester is ooit begonnen als amateur. Het verschil tussen hem en jou, is dat hij wél begonnen is.
  3. Ik durf mezelf niet toe te wijden. Je volledige toeleggen op één ding is een flinke commitment. Je wilt bijvoorbeeld voor jezelf beginnen, maar blijft nog wel parttime voor je baas werken. Zo heb je altijd een weg terug als je toch niet succesvol bent. Maar wat zegt dit over het geloof in jezelf?
  4. Ik kan niet doorzetten. Je bent geneigd om voor successen te gaan, maar als het lang duurt voordat deze komen, stop je. Projecten die – hoe mooi ze ook zijn – tijd nodig hebben om gebouwd te worden start je op en maak je niet af. Je schrijft een roman maar stopt na één bladzijde. Schrijft een businessplan maar komt niet verder dan de Kamer van Koophandel. Begint fanatiek in de gym maar stopt na een paar weken. Maar Rome is nou eenmaal niet in één dag gebouwd. Dromen ook niet.
  5. Ik kan geen focus behouden. Je bent makkelijk enthousiast te maken en dagdroomt vaak weg bij wat je allemaal zou willen doen. Je hebt eerder teveel dan te weinig dromen. Dit weet je van jezelf, en dit weerhoudt je er van om echt actie te ondernemen. Bang dat je begint aan iets dat je niet afmaakt, begin je maar helemaal niet. Zo blijf je dromen.
  6. Ik neem de verkeerde beslissing. Je staat voor twee keuzes, en in de angst het verkeerde pad te bewandelen, kies je maar geen van beide. Klinkt bekend? Veel mensen zijn bang alle mogelijkheden te missen wanneer ze een keuze moeten maken. Ze willen kostte wat kost niet de verkeerde deur sluiten, en door hun twijfel staan ze soms helemaal verlamd.

Voorbij je blokkades

Kennis is kracht. Als je weet wát jou tegenhoudt in het bereiken van je doel, kun je pas bezig met de oplossing. Wanneer je in de toekomst jezelf laat tegenhouden door een angst, risico of excuus, schrijf hem dan op. Op termijn creëer je dan een verzameling van blokkades waarin je eenvoudig verbanden kunt zien. Grote kans dat je ze terug kunt leiden tot één van de zes excuses die ik zojuist heb genoemd. Ga voor jezelf na of ze groot genoeg zijn om je te weerhouden van je doel. Zo nee, begin dan meteen, op deze dag en op dit moment. Zijn de blokkades wel groot genoeg, dan is het ook niet je echte droom.

The universe applauds action, not thoughts


The myths of intercultural communication

“I wonder, would this work for German or Japanese people too?”


People often ask me questions like these in trainings. They believe every culture behaves in a certain way, and it is almost as if they have been brainwashed that cultural generalizations are true.

Ever heard one of these before?

‘British are stiff and controlled’

‘Asians don’t show emotions’

‘Americans are fake’ 

‘Dutch are too blunt’

‘Japanese are strange’

A few examples on how these opinions might influence ones behaviour:


Your South American colleague sends his answers to your question 2 days late.

….You see proof of a lazy nature and become agitated.


Your manager from Switzerland comments on your presentation and focuses on some key figures. 

….You see proof of his cold and distant management style and become defensive.


Your Italian colleague comments loudly and with lots of gestures on the latest project development during the video-conference. 


….You conclude that she is a typical drama queen and block your listening.


But what happens if you let go of your (cultural) concepts and show a sincere interest in the human being in front of you?

Become aware of the details in the way people speak and behave?

Look beyond the surface, and try to see the actual human being.

Find out what this unique person in front of you is really meaning to say.


  • Are they speaking slow or fast?
  • How is their breathing, shallow or deep?
  • What can you notice in their change in posture when they listen or speak?
  • Do they speak loudly or softly?
  • Where are their eyes going?
  • Does the sound of their voices seem gentle and melodic or static and more monotone?
  • What emotional state are they in?
  • What personal beliefs does this person stand for?
  • What are they NOT saying?

Find the unique nuances!

Whether the person in front of you is an extroverted, loud and nonchalant German, a very direct and confronting Belgian or a warm, open and emotional Japanese human being, stop clouding your judgement with opinions. Try to see the actual person standing in front of you.

Look for the human in one another.

Only then you can truly connect, cooperate or lead.